Bart Buiring 是 Marriott 的 APAC 行銷長，同時也是縱橫餐旅業 20 年的商場老手，他將與我們分享連鎖飯店從疫情陰影中重生的秘訣。
眾所皆知，飯店業是 COVID-19 期間受到最大衝擊的產業之一，Marriott 在這場疫情中亦無法倖免。但在這段艱困的時期，我們的 APAC 團隊展現了強韌的適應力與靈活度，他們鎖定食品和/或無酒精飲料 (簡稱「F&B」) 這個領域，全力開拓內需市場，試圖從這個尚未開發的市場挖掘商機。
朝著超在地化 (HyperLocal) 發展，不必然是一種破壞性的轉型計畫。我們基於對這個概念的理解，邁向浴火重生之路。我們把在地消費者擺在第一順位，著重於深化產業、科技與數位合作夥伴之間的合作關係，藉此預測並滿足在地需求。
洞燭先機：轉向 F&B 市場
由於國際旅遊停滯，我們自知必須以國內消費者為重，才能繼續前進。我們開始深入瞭解消費者的需求與期望有何變化，還經營了幾個消費者論壇，從中找出國內的休閒旅遊趨勢。我們發現，國內旅客渴望獲得奢華與放鬆的體驗，國內觀光很有可能先行復甦，養生旅遊和專為年輕旅客打造的旅遊體驗會隨之熱絡起來。
我們在其中看到了商機，打算利用我們的 F&B 產品/服務滿足這類旅遊趨勢變化。透過招待國際消費者的經驗，我們瞭解到，無論是哪種旅遊體驗，貼近在地人的飲食才是最重要的環節，這能讓旅客感覺與目的地產生連結。因此，我們的浴火重生計畫，就是要讓我們的飯店成為當地人有聚會、用餐和暢飲需求時，最先想到的地方。
幸好，我們對於這項轉變早就有所準備。早在 COVID-19 出現之前，我們其實就已經很重視國內客群，希望吸引他們來訪我們的餐廳和酒吧。此外，我們也提供多種優異的餐飲服務。我們的 F&B 產品/服務占了 40% 的業績，在 The Ritz-Carlton、St. Regis 和 W 等奢華品牌中，這項服務的業績更可高達 50%。
轉型前先鞏固合作關係
然而，在因應這些急遽變化的旅遊趨勢之前，我們要先確保團隊已做好萬全準備，共同邁向成功之路。
使用者搜尋什麼內容，以及他們預訂哪些餐廳，這些資料有助於我們找出能帶來轉換的行銷動作。
我們的第一步是採用敏捷 (scrum) 工作流程模型，讓我們的大型 F&B 團隊、Publicis 代理商，以及我們的 Google 合作夥伴能同時在多個工作流中快速輕鬆地協作。
這種專案管理架構可協助我們有效設定會議、工作工具和角色；不僅如此，還能讓我們在工作期限和後續步驟方面保持一致，並提供了明確的方向，讓每個人都能瞭解如何運用 Google 的行銷專業知識精益求精。這樣的做法使我們的營運效率提升了 300%。
參考在地洞察，有效拓展客群
我們的下一步，著重於瞭解在地消費者，藉此強化行銷廣告活動，以切合市場需求的 F&B 產品/服務觸及理想客群。
我們在 Google 我的商家上擁有超過 1,300 筆商家資訊，我們從中收集了洞察資料，用來進一步瞭解國內消費者的數位行為。為了判斷哪些行銷動作能吸引使用者購物或預訂，我們會將使用者搜尋的內容、購物地點以及預訂的餐廳都列入參考。
接著，我們的團隊深入研究餐廳和酒吧商家資訊，瞭解使用者如何搜尋 F&B 場所。瞭解哪些平台和搜尋關鍵字能吸引當地人前來我們的 F&B 場所十分重要，這讓我們能針對 Google 搜尋、社群媒體和程式輔助媒體，修正指定目標和創意策略，進而提升轉換。
有了這些資訊，我們就能根據現有的 Marriott Bonvoy 會員獎勵活動，推出新的 F&B 會員獎勵活動，讓國內消費者不用出國旅行就能贏得會員獎勵。藉由這些做法，我們無須大幅翻修自家平台或系統，就能將合適的 F&B 優惠發送給當地消費者。在六個月的時間內，我們從 F&B 產品/服務獲得的增長額達到 $170 萬美元。
將線上廣告與離線銷售情形連結起來，據以改善成效
雖然我們可以從數位商家資訊取得洞察資料，用來改善線上廣告活動，卻無法評估線上廣告對於離線銷售或來自其他平台的預訂有何影響。這樣一來，要將實際收益歸因給適當的媒體措施就會很困難。為了進一步瞭解我們的媒體如何將人潮帶入我們飯店，並研究改善之道，因此我們的當務之急是要能確實評估線上廣告對實體業績的影響力。
正確評估線上廣告對離線銷售的成效，有助於我們將媒體廣告活動調整到最佳狀態，並提升投資報酬率。
在可使用來店轉換次數的 APAC 國家/地區 (例如日本、澳洲和新加坡)，我們都運用此方式來評估 Google Ads 廣告活動促成的來店人潮，並依據店面的實際離線銷售額，調整我們的行銷措施。至於其他市場，則仰賴 Google Ads 和 Google 我的商家資料 (例如來電、訂單或行車路線) 來評估轉換及收集洞察資料，從而改善廣告活動成效。
成果令人相當滿意。利用工具收集各接觸點的洞察資料後，我們的團隊得以改善廣告活動，使得全通路投資報酬率達到 12 倍，遠超過我們的初始目標 (3 倍到 5 倍之間)。
超在地化轉型不代表需要大幅改變業務型態。一步一步來，與合適的數位夥伴攜手合作，收集資料與洞察資訊，瞭解使用者的實際需求。這樣的做法讓我們得以隨時回應消費者的需求，即便在疫情期間，消費者行為變化迅速，也能安然度過。
