Dijital Dönüşüm: Liderlerin odaklanması gereken 4 alan

1. Müşteri odaklılık konusunda bayrağı siz taşıyın 

Günümüzün lider şirketlerinde başarının en önemli etkenlerinden biri, tüm temas noktalarında tutarlı tek bir müşteri deneyimi sağlayabilmeleri olduğunu biliyorsunuz. Peki bu, siz ve faaliyet alanınızdaki diğer lider şirketler için ne anlama geliyor? Basitçe şu anlama geliyor: Müşterilerin kuruluş şemanızı görmesine ve bu şemanın müşterilerle başarılı şekilde etkileşimde bulunmanızı engellemesine izin vermemelisiniz.

Ekip KPI'ları müşteri deneyimini ciddi şekilde etkiler. Örneğin, birçok e-ticaret departmanı online satışları artırmaları için teşvik edilirken, mağaza satış ekipleri mağazadan satışları artırmak için teşvik edilir. Ancak, müşteriler online ve online olmayan kanalları bir arada kullanma eğiliminde olduklarından, farklı kanallar arasında kesintisiz bir deneyim beklentisi içine girerler. Joris Merks (Head of Programmes, Google Digital Academy) bu konuyu, "Daha iyi bir müşteri deneyimi oluşturmak, müşteri odaklı tek bir en iyi KPI bulma meselesi değildir; departmanları, müşteri yolculuğunun yalnızca kendileriyle ilgili kısmını değil tamamını önemsemeye teşvik eden bir grup KPI bulma meselesidir." şeklinde açıklıyor. İşletmenizdeki yöneticiler tüm ekiplerin çalışmasını denetlediğinden, ekiplerin birbirleriyle uyumlu çalışmasına yardımcı olacak KPI'ların benimsenmesini sağlamanız gereken bir konumdasınız.

Bununla ilgili sık karşılaşılan bir sorun, şirket içindeki farklı ekiplerin müşteri yolculuğunun farklı bölümlerine odaklanması ve teknoloji seçimlerini diğer ekiplerle koordinasyon sağlamadan yapma eğiliminde olmasından kaynaklanıyor. Ekipler arası uyum ne kadar zayıfsa müşteri deneyimi de o kadar kötü sonuç verir. Joris, "Sistemlerin müşteri yolculuğunun tüm bölümlerinde tutarlı bir şekilde çalışması için, müşterinizin karşısına tek ses olarak çıkmanızı ve müşterilerinizle ilgili tek bir yaklaşıma sahip olmanızı sağlayacak teknoloji seçimleri yeterince üst düzey yöneticiler tarafından yapılmalıdır." önerisinde bulunuyor.

Örneğin etiketlemeyi ele alalım. Etiketler ve diğer benzersiz tanımlayıcılar tüm departman ekipleri genelinde uyumlu oldukları sürece, parçalar halindeki verilerin müşteri yolculuklarını görmenizi sağlayacak şekilde birleştirilmesine yardımcı olurlar. Ancak, e-bültenlerden sorumlu ekip, web sitesi üzerinde çalışan ekipten farklı bir etiket kullanıyorsa, bir kullanıcının her ikisini birden görüp görmediğini asla bilemezsiniz. Veriler, iki farklı kullanıcıyla iletişim kurduğunuzu gösterir. Bu da, sizden sürekli alışveriş yapan sadık bir müşteriye, sizden hayatı boyunca hiçbir şey satın almamış biri gibi yaklaşmanıza neden olabilir. Etiketler çok küçüktür ve önemsiz görünebilir. Ancak, şirket içi teknoloji kararlarının müşteriyi merkeze koyması gerektiğini etkili bir şekilde gösterirler.

2. Teknoloji için bir ortak dil öğrenin ve yayın 

Birçok şirkette karşılaşılan bir zorluk, işletme yöneticileriyle uzmanlar arasındaki kopukluktur. Teknolojik gelişimler söz konusu olduğunda, yeni çözümler çok parçalı olduğu ve çok hızlı ilerlediği için bunlara yalnızca uzmanlar ayak uydurabilir.

"Uzmanlar teknolojinin neler yaptığını ayrıntılı olarak anlayan kişiler, ancak her zaman içinde yer aldıkları ekibin sınırlarının ötesinde düşünecek bir konumda değiller.” diyen Joris şöyle devam ediyor: "Bu yöneticinin işi. Ancak, yönetici de her zaman doğru teknik bilgiye sahip değil. Uzmanların yöneticilerle birlikte çalışmasını sağlayabilirseniz, tutarlı teknoloji seçimleri yapmak çok daha kolay hale gelir.” Özetlemek gerekirse: Uzmanlar ve yöneticileri birbirleriyle iletişimde bulunmaya teşvik edin, teknoloji ve veri uzmanlarını yönetim toplantılarına daha sık çağırın ve teknolojiyi yalnızca uzmanların ilgilenmesi gereken bir alan olarak görmeyin. Etkili ve yararlı olması için, teknolojinin kuruluşa nüfuz etmesi ve hakkında konuşulurken herkesin anlayabileceği bir dil kullanılması gerekir.

3. Yenilikçilik kültürü oluşturup teşvik edin 

Dönüşüm bir plan veya program değildir. Her biri hemen gerçekleştirilebilecek kadar küçük, ancak bazı eski çalışma yöntemlerine son verecek kadar büyük denemelerden oluşan bir zincirleme reaksiyondur. Günümüzde, işletmeler ayakta kalabilmek ve gelişmek için bir deneme ortamına ihtiyaç duyuyor.

Bunun tersine, tek başına ROI'yi esas alan işletmeler ise dönüşüme engel olur. Neden mi? Kısa vadeli hedeflerin ROI’sini ölçmek uzun vadeli hedeflerin ROI’sini ölçmekten kolay olduğundan, yalnızca ROI’'ye bakmak odak noktasını kaydırabilir. Ayrıca, hiç denemediğiniz bir şeyin ROI'sini öngöremeyeceğiniz için, bu yaklaşım yeni deneyimlere gerçekten açık bir düşünce yapısını pek az teşvik eder.

"ROI önemlidir, çünkü mevcut işinizi optimize etmenize yardımcı olur. Bu optimizasyon, müşterilerin ödedikleri para karşılığında daha yüksek değer elde etmelerine ve ileride yatırım yapmak için bütçe ayırmanıza olanak tanır." diyen Joris şunları ekliyor: "Risk, ROI metriklerini geçmişe uyguladığınız şekilde geleceğe de uygulayabileceğinizi düşündüğünüzde ortaya çıkar. Tüm tahmin modelleri geçmişe ait verilere dayandığından, daha önce gerçekleşen her şeyden köklü bir şekilde farklı olan bir noktayı öngöremezler. Yöneticiler ROI esaslı karar verme yöntemini geçmişe uyguladıkları gibi geleceğe de aynı şekilde uygulamaya kalkarlarsa, çalışanlarının geleceğe hazırlıklı olmadığını ve daha önce yaptıklarından temel olarak farklı şeyler yapmayacaklarını göreceklerdir."

Diğer bir deyişle, çalışanlarınız sizi yeni bir şey denemeye iknâ etmenin tek yolunun hassas olarak hesaplanmış bir ROI'ye sahip bir iş senaryosu sunmak olduğunu düşünüyorlarsa, daima kısa vadeli etkiye odaklanacaklar, kökten yeni bir şeyi asla denemeyecekler ve zaman içinde öğrenmeyi gerektiren projeler için cesur yatırımlardan kaçındıklarını göreceksiniz. Bu, dönüşüm konusunda başarısızlık anlamına gelir. Peki çözüm nedir? Bir iş senaryosunun ROI metriğinden fazlasını içerdiğini unutmayın. İş senaryoları analizlere veya ölçülebilir trendlere dayandırılabilir. Bir iş senaryosunun formatına ve rasyonalizasyonuna daha fazla esneklik kazandırabilirseniz, kişilerin dönüşüm açısından önemli konulara yatırım yapma olasılığı artar.

Denemeler yapma motivasyonunu daha da artırmak ve dönüşümün gerçekleşmesini sağlamak için, açıklık ilkesine dayalı bir ortam ve fikirlerin yeşermesine olanak tanıyan bir kültür oluşturun. Birçok şey yapabilen ve değişimi benimseyen kişileri istihdam edin, onlara yalnızca gereken düzeyde hazır bir yapı verin ve insanlarla bağlantı kurmalarını ve üstlendikleri projelerde kendi akıcı yapılarını oluşturmalarını teşvik eden bir çalışma ortamı ve araçlar sağlayın.

4. İlerlemeyi destekleyen bir vizyon ve liderlik sağlayın 

Engeller, dijital dönüşümün temel bileşenlerindendir. Engeller, dönüşüm geçirmemenin bahanesi OLAMAZ, çünkü engelleri de dönüşümün bir parçası olarak düşünmeliyiz. Dönüşüm faaliyetleri mevcut süreç veya yapılara asla uymadığı ve mevcut olanın üzerine hemen hemen hiçbir şey inşa edemeyeceğiniz için dijital dönüşümün her zaman daha fazla çalışma gerektirdiğini bilmelisiniz. Tüm bunlara ek olarak, risk de daha fazla olur: İşleri eski yöntemlerle hallediyorsanız her şeyin nasıl gittiğini ve sonucun ne olacağını aşağı yukarı bilirsiniz. Yeni yöntemler deniyorsanız, başarılı olup olmayacağınızı ve etkinin ne boyutta olacağını bilemezsiniz.

Şirketinizin dijital dönüşümden geçmesini istiyorsanız, çalışanlar dönüşümün izlenecek doğru yol olduğuna inanarak, dönüşümde mantıklı bir amaç olduğunu görerek ve girişimciliklerinin şirket tarafından ödüllendirileceğini bilerek daha çok çalışma ve daha fazla risk alma isteklerini sürdürüyor olmaları gerekir..

Bir lider olarak böyle bir ortam oluşturmak için neler yapabilirsiniz? Öncelikle, çalışanların geleceğe odaklanmasına yardımcı olan, üzerinde çalışacakları zorlayıcı konuların açıkça tanımlandığı gerçekten güçlü bir uzun vadeli vizyon içeren hedefler belirleyin.  İkinci olarak, farklı grupların birlikte çalışmasını kolaylaştıracak hedefler koyun ve araçlar sağlayın. Organizasyon şemasındaki hiyerarşi veya pozisyondan bağımsız olarak, herkesin herkesle iletişim kurmasını teşvik edin.

Son olarak, denemeyi ve "dene ve öğren" (başarısızlıktan ders çıkarmak da dahil) yaklaşımını ödüllendirin. Hiç denemediğiniz bir şeyi ölçemeyeceğiniz için, çalışanların yenilikçi faaliyetleri için teşvikler yaratın. Ödül ve prim gibi basit teşvikler, girişimciliğe olumlu gözle bakıldığı ve ödüllendirildiği mesajını vererek büyük farklar yaratabilir.

Lider olarak size gelirsek, dijital dönüşüme öncülük etmek için teknoloji meraklısı veya fütürist olmanız gerekmez, sizin ihtiyacınız olan şey tutkudur. "En önemlisi, müşteriyi ve doğru şeyi yapıyor olmayı önemsemeniz gerekir." diyen Joris ekliyor: "Üstesinden gelmek zorunda olduğunuz konuyla uğraşırken, kuruluşta nerede yer alıyorlarsa alsınlar insanları kazanma yeteneğiniz olması gerekir. Uzun vadedeki karşılığını almak için kısa vadede elinizden gelen her şeyi ortaya koymalısınız. Tüm bunlar çok fazla enerji gerektirir ve karşılığı hemen alınmaz. Her şeyin aynı kalmasının enerjinizi tüketen bir durum olduğunu hisseden, dönüşüm sürecinden geçmenin ise enerji kazandırdığı tipte bir insan olmalısınız."