Çoğu marka müşteri odaklı olduğunu düşünse de yanılıyor olma olasılıkları yüksek. Wharton'dan Peter Fader ve Sarah E. Toms, şirketlerin en yüksek değere sahip müşterileri elde etmelerine ve tutmalarına engel olan dört hata ve dört basit çözüm paylaşıyor.
Size "Şirketiniz müşteri odaklı mı?" diye sorsak hiç şüphesiz yüksek sesle "Evet" cevabını verirdiniz. Ancak biz yanılıyor olma olasılığınızın yüksek olduğunu düşünüyoruz.
Yıllardır devam eden öğretmenlik ve danışmanlık yaşamımızda, çoğu şirketin, onları en yüksek değere sahip müşterileri elde etme, geliştirme ve elde tutmalarını sağlayacak bir kazanma stratejisi oluşturup uygulamaktan, diğer bir deyişle gerçek anlamda müşteri odaklı olmaktan alıkoyan dört hata yaptığını fark ettik. Neyse ki uygulandıkları takdirde şirketlerin daha müşteri odaklı ve başarılı hale gelmelerini sağlayabilecek dört basit çözüm bulduk.
1. Hata: "Müşteri"ye haddinden fazla odaklanmak
Pazarlamacılar olarak, müşterileri velinimet olarak görmeye ve her müşteriyi çabalarımızın merkezine yerleştirmeye koşullanmışızdır. Sonuç mu? Müşterilere tek ve değişmez bir varlık gibi davranmaya başlayarak şirketin harcadığı emeği aralarındaki memnuniyet seviyesi en düşük olana göre ölçeriz. Oysa tüm müşteriler eşit yaratılmamıştır. Gerçek şu ki bazı insanlara ne kadar zaman, para ya da kaynak harcarsanız harcayın, ürünlerinize veya markanıza az da olsa kayıtsız kalmaya devam edeceklerdir.
1. Çözüm: Müşterilerin birbirinden farklı olduğu gerçeğini kabullenmek
Bu hatayı düzeltmek için öncelikle düşünce yapınızı değiştirmeniz gerekir. Müşteriler arasında hiyerarşi vardır ve bazıları diğerlerinden çok daha değerlidir. Düşünce yapınızı bu şekilde değiştirdikten sonra iki önemli şey yapmaya başlayabilirsiniz.
İlk olarak, mevcut müşterilerinizin hiyerarşideki yerini (en yüksek değere sahip olandan en düşük değere sahip olana) daha iyi belirleyebilirsiniz. Parmaklarımızın ucunda müşterilerimizle ilgili o kadar çok bilgi vardır ki bu bilgileri ele alırken daha fazla ayrıntıya girmemenin mazereti olamaz. Bu değerli bilgileri kuşandıktan sonra, şirketinizin müşterilerle nasıl etkileşimde bulunacağını özelleştirmeye başlayabilirsiniz. Aylar önce sizden bir şey satın almış ve o zamandan beri etkileşimde bulunmamış bir müşteriye göstereceğiniz ilgi, en sadık müşterilerinize gösterdiğiniz ilgiyle aynı mı olmalı? Kesinlikle hayır. Müşterileriniz farklılık gösteriyorsa onlara yaklaşımınız da farklı olmalı.
2. Hata: Silo yaklaşımı benimsemek
Müşterilerin birbirinden farklı olduğu gerçeğini kabullenen şirketlerin sık yaptığı ve müşteri odaklı olmalarını engelleyen bir hata daha var: Pek çok zaman meseleye silo mantığıyla yaklaşmak. Satış ekibi bir müşterinin değerini ölçmek için kendince bir yol izlerken pazarlama ekibi de bu yol ile uyumsuz farklı bir yöntem kullanıyor olabilir. Başka durumlarda da bazı ekipler bu bilgilerin hiçbirine erişemiyordur ve sonuçta şirketin geri kalanından kopuk karar alırlar.
2. Çözüm: Çapraz fonksiyonlu düşünmek ve hareket etmek
Müşteriler dönüşüm hunisinde ilerlerken organizasyonunuzun farklı bölümleriyle daha çok temas noktaları olacaktır. Onlara silo mantığıyla yaklaşırsanız kafa karışıklığı ve tutarsızlık oluşacaktır. Bunun yerine, müşteri odaklılığın şirketiniz açısından ne anlama geldiğine ilişkin organizasyon genelinde bir anlayış geliştirin ve bu anlayışı tüm bölümlere yaymak için fırsatlar arayın.
EA Sports, bu yaklaşımın ne kadar etkili olabildiğini bize göstermesi bakımından çok iyi bir örnek. Şirketin en değerli müşterileri hakkında analizler üreten tek bir merkezi ekibi olmasına rağmen, ekip bu bilgileri kendine saklamıyor. Aksine, veriler tasarımcılardan pazarlamacılara herkes tarafından kullanılıyor. Örneğin, veriler bir oyunun belirli bir bölümünün oyuncuların canını sıktığını gösteriyorsa bu bilgi geliştiricilerle paylaşılıyor. Bu sayede, geliştiriciler hâlihazırda ürettikleri oyunlarda nelerin iyileştirilmesi gerektiği konusunda bilgi sahibi oluyor. Bu müşteri odaklı strateji başarılı oldu. 2012'nin ortalarından 2018'in ortalarına kadar EA'in hisse senedi değerinde %1000 artış görüldü.
3. Hata: Metriklerin merkezine yalnızca hacim ve maliyeti almak
Eskiden bir şirketin başarılı olup olmadığına karar vermek için ölçebildiklerimiz, şirketin piyasaya sürdüğü ürün miktarı ve bunu yapmanın şirkete maliyetiyle sınırlıydı. Bugün çok daha fazlasını ölçebilmemize rağmen, birçok şirket hâlâ yalnızca hacim ve maliyeti yansıtan metriklere odaklanıyor.
3. Çözüm: Müşteri değerini gösteren metrikler kullanmak
Hacim ve maliyete odaklanmanın kötü bir şey olduğunu söylemiyoruz. Aksine bu iyi bir şeydir. Söylemek istediğimiz, çoğu zaman bu metriklerin daha önemli başka metriklerin kaybedilmesi pahasına kullanılmasıdır. Örneğin, sizce şunlardan hangisi daha büyük başarı göstergesidir? Milyonlarca tek seferlik müşterinin satın aldığı patlama yapan bir ürün mü, yoksa neredeyse tamamı sadık müşteri olma yolunda ilerleyen biraz daha az sayıda müşteriye hitap eden bir ürün mü? Doğru cevabı tahmin etmek zor olmasa gerek.
Netflix daima bu yaklaşımı benimsemiştir. İzleyicinin karşısına, çoğu yayıncının yaptığı gibi geniş kitlelere hitap eden ucuz yapımlarla çıkmaktansa en sadık müşterilerine hitap edeceğini bildiği yapımları piyasaya sürüyor. Bunlardan bazıları sonuçta büyük ses getiren yapımlara dönüşse de şirketin ilk hedefi bu değil. Netflix'in amacı, olabildiğince çok sayıda kişiye bir şeyler izletmek, olabildiğince çok sayıda doğru müşterinin Netflix içerik ve platformuyla etkileşimde bulunmasını sağlamak.
4. Hata: Şirket dışı paydaşlarınızla kopukluk yaşamak
Diyelim ki ölçmek istediğiniz müşteri odaklı metrikleri belirlediniz. İçeriden şirketinizin genelinin desteğini almayı da başardınız. Hâlâ atılması gereken önemli bir adım vardır: Şirket dışı paydaşlarınızla uyum yakalamak. Çünkü onların her çeyrekte gördükleri hacim ve maliyete dayalı aynı metriklere odaklanmaya devam etme olasılıkları yüksek.
4. Çözüm: Şirket dışı iş ortaklarınızla net iletişime öncelik vermek
Şirket dışı paydaşlarınız sizi işiniz için hiçbir şey ifade etmeyen, denenmiş eski metriklere mahkum ediyorsa şirketiniz hiçbir zaman müşteri odaklı olamaz. Şimdi de müşteri odaklılık genlerine işlemiş bir başka başarılı şirket olan Amazon örneğinden bahsedelim.
Jeff Bezos, hissedarlara gönderdiği ilk mektubunda, yatırımcıları memnun etmek için kısa vadeli kârlar peşinde koşmak yerine büyük resme odaklanacağını net bir şekilde ifade etti. Onlara şu uyarılarda bulundu: "Uzun vadeli hedeflere ağırlık vereceğimiz için, kararlarımızı alırken ve maliyet-hacim dengesini sağlarken bazı şirketlerden farklı hareket edebiliriz. Biz başarımızı pazardaki liderliğimizi en iyi yansıtan metriklere bakarak ölçüyoruz: Müşteri ve gelir artışı, müşterilerimizin sürekli olarak bizden bir şeyler satın alma düzeyi ve markamızın gücü..." Şirket dışı iş ortaklarıyla iletişim konusundaki bu net ve dürüst yaklaşım meyvelerini verdi. Bugün ABD'deki online perakende harcamasının neredeyse yarısı Amazon'da yapılıyor.
Bu dört madde, Peter Fader ile Sarah E. Toms'un yeni kitabı The Customer Centricity Playbook'tan (Müşteri Odaklılık için Başucu Kitabı) ve yine aynı yazarlara ait Customer Centricity Manifesto (Müşteri Odaklılık Manifestosu) çalışmasından uyarlandı.
