Mesmo antes da crise mundial que enfrentamos na saúde e na economia, a função do CMO — ou Diretor de Marketing, como algumas empresas chamam o cargo no Brasil — já era bastante desafiadora.
Normalmente, o CMO é o membro c-level de alta performance com o mandato mais curto1 nas empresas. E é também um dos mais cobrados pelos boards administrativos. Quem senta nessa cadeira precisa ser o campeão dos clientes da empresa, costuma estar na linha de frente protegendo a marca, agindo como gestor e guardião da cultura interna e comandando as iniciativas de crescimento dos negócios. Apesar de todas essas responsabilidades, os números mostram que apenas 26% dos diretores de marketing são convidados para reuniões do conselho administrativo2. Ou seja, as grandes expectativas que acompanham o cargo nem sempre vêm acompanhadas por grande influência na tomada de decisões dentro das corporações em que atuam.
E o cenário atual só aumenta os desafios desse papel. Enquanto as empresas trabalham para reinventar suas estratégias de produto, canal e demanda ao mesmo tempo que procuram entender as mudanças nas necessidades do consumidor, os CMOs precisam estar prontos para gerar crescimento e criar planos de marketing resilientes. A pergunta que fica é: será que eles estão tendo acesso aos recursos necessários para fazer o que é esperado?
Para entender como CMOs podem quebrar esse ciclo de alta expectativa, ainda que com uma influência limitada, começamos uma série de conversas no ano passado. Primeiro falando com mais de 50 membros do conselho de alguns dos maiores negócios dos EUA, de acordo com o ranking das 1.000 maiores empresas da revista Fortune. Depois, ouvindo CMOs de diferentes indústrias a respeito das mudanças que a COVID-19 provocou em suas empresas e mercados.
As respostas, que estão mais detalhadas no relatório disponível para download no final deste artigo, apontam caminhos para que os CMOs redesenhem sua atuação com foco em liderar a transformação digital dentro de suas corporações. Apesar de não ser uma tarefa simples, os aprendizados mostram que, mesmo diante de todas as adversidades impostas pela COVID-19, não existe nenhum profissional tão preparado quanto os Diretores de Marketing para ajudar suas empresas a superar e a prosperar depois dessa crise, independente do que vier pela frente.
O que mudou muito foi a maneira de alcançar o crescimento dos negócios. A COVID-19 transformou o abastecimento de produtos e alterou drasticamente os padrões de consumo. Os profissionais de marketing tiveram que, em pouquíssimo tempo, se adaptar, pausando — ou até mesmo cancelando — campanhas para encontrar mensagens que fizessem mais sentido e tivessem algum significado no novo contexto das pessoas, considerando a aceleração de comportamentos como experiências de compras 100% online e pagamentos por aproximação.
No caso específico dos varejistas, os esforços para aperfeiçoar as estratégias do e-commerce já vinham de longa data. Mas foi com a pandemia que o processo passou por uma aceleração sem precedentes, levando milhões de novos consumidores a comprar online pela primeira vez ou com muito mais frequência, a conhecer novas marcas digitais, a aderir ao pagamento por aproximação e até mesmo a testar uma experiência de atendimento omnichannel, pedindo por telefone, recebendo em casa ou retirando na loja.
Enquanto o comportamento de compra das pessoas continua a se desenvolver online, os Diretores de Marketing da indústria de CPG (bens de consumo embalados), por exemplo, precisam intensificar os esforços já existentes para capitalizar oportunidades e iniciativas de crescimento com foco direto no consumidor. “A COVID-19 acelerou algumas tendências que já estavam em movimento”, disse o head de marketing de uma empresa do segmento. “Nós já tínhamos uma agenda para endereçar essa questão; o que aconteceu foi que tivemos que implementar tudo em bem menos tempo."
No setor automotivo, as mudanças funcionaram para deixar ainda mais clara a necessidade de se ter CMO's capacitados para agir de maneira analítica, considerando a importância da coleta e avaliação de dados. Um deles comentou que "a COVID-19 deixou clara a necessidade de ter um time analítico robusto, capaz de ajudar a classificar todos os dados e transformá-los em insights para impulsionar a empresa".
Nos Estados Unidos, o auge da pandemia foi também o auge de protestos sobre as seculares injustiças raciais acontecendo por todo o país. Esse movimento gerou um olhar renovado e focado em diversidade na esfera corporativa. Ainda que as discussões sobre diversidade e inclusão já fizessem parte da agenda de muitos CMOs, estes acontecimentos motivaram as empresas a acelerar seus valores e transformá-los em ações e compromissos de longo prazo. Isso inclui esforços para melhorar a retenção de talentos, ampliar a diversidade em cargos de liderança, além do foco estratégico em recrutamento inclusivo.
No Brasil, a pandemia também nos fez rever prioridades, conceitos e estratégias. Desde o início desse momento sem precedentes, entendemos que precisávamos ajudar usuários, criadores de conteúdo, clientes, anunciantes e pequenos e médios empreendedores — especialmente quando esses públicos fazem parte de maiorias minorizadas no país.
Podemos dizer que a resiliência é o principal músculo que estamos exercitando
— Susana Ayarza, Diretora de Marketing do Google
Os CMOs precisam estar prontos para gerar crescimento e criar planos de marketing capazes de lidar com escolhas infinitas. Cada vez mais as pessoas buscam a experiência como forma de manter relação com uma marca. Por isso, também a resiliência precisa ser posta em primeiro lugar, especialmente nesse ambiente em que você precisa se adaptar rapidamente, retraçar os planos e seguir adiante. Podemos dizer que a resiliência é o principal músculo que estamos exercitando.
Para sobreviver aos desafios de curto prazo, mas também para garantir o crescimento sustentável olhando para um futuro incerto, a resiliência foi, e continua sendo, fundamental. Diante de todas essas mudanças, também passou a ser ainda mais importante que esses profissionais consigam administrar bem as expectativas ao lado de seus conselhos administrativos.
Os cinco arquétipos de CMOs
Então, o que um CMO precisa fazer? Como ele não pode ser tudo ao mesmo tempo, é importante se concentrar em seus pontos fortes e nas expectativas do conselho. A Deloitte listou cinco arquétipos profissionais que podem ajudar os CMOs nessa missão.
Envolver o CEO e conselho administrativo desde o início, fazendo com que eles atuem como parceiros com uma agenda comum, compartilhando o que é mais importante para a empresa, vai ajudar você a descobrir quais tipos são os mais indicados para liderar a organização com sucesso.
Sua empresa precisa de um CMO que seja o campeão dos clientes? Um líder capaz de fazer uso de dados, insights e análises para o crescimento do negócio com foco nas pessoas? Esse é um profissional que se concentra em oferecer aos consumidores da marca experiências de compra personalizadas, construindo campanhas que empoderem as pessoas e entreguem resultados mensuráveis.
Ou será que você precisa de um CMO focado em expandir o negócio? Um agente incansável quando o assunto é promover crescimento sustentável para a empresa, usando desde campanhas pensadas para aumentar a aquisição de novos clientes até estratégias de análise cohort, por exemplo, quando avaliamos o comportamento de um grupo específico de pessoas, em um período de tempo, em relação a um tema predeterminado para gerar insights que alimentem novas iniciativas.
Talvez o conselho da sua empresa esteja em busca de um Diretor de Marketing que seja um verdadeiro acelerador de inovações, focado em construir experiências inéditas para os consumidores, disposto a experimentar usando dados, novas técnicas e tecnologias. Esse tipo de CMO é capaz de usar inovação para transformar a experiência do cliente enquanto promove melhorias nos processos internos da organização.
Para algumas companhias, geralmente startups ou empresas tradicionais que estejam buscando redesenhar suas estratégias, os CMOs precisam agir como mentores, desenvolvendo habilidades de marketing no time e contratando equipes com ampla experiência em uso inteligente de dados.
Por fim, muitos conselheiros esperam que o Diretor de Marketing seja o principal responsável pelo storytelling da empresa, criando narrativas que promovam a marca e relacionando o posicionamento e relevância da empresa ao produzir conteúdos persuasivos.
Para startups ou empresas tradicionais em fase de redesenho estratégico, os Diretores de Marketing precisam ser formadores de talentos.
É provável que você se identifique com dois perfis ao mesmo tempo, mas não com todos eles. Por isso, o alinhamento com o CEO e com o conselho da empresa para entender do que a companhia precisa agora é o primeiro passo para ajudá-lo a liderar com sucesso e a longo prazo.
A hora é agora
Por conta do atual contexto, muitos Diretores de Marketing entendem que podem deixar de lado algumas metodologias e processos antigos e lançar mão de novas ideias e caminhos para realizar a transformação digital.
No Google, no Brasil e no mundo, nós entendemos que precisamos ser helpful e facilitar, através da tecnologia, a forma de enfrentar esses novos desafios. E você, como líder, enquanto se prepara para as mudanças deve situar seu time sobre os propósitos da sua ação: sua visão e missão, seus valores e seu comprometimento para superarem juntos essa crise. Ser um líder em períodos complexos também nos prepara para um futuro mais multidimensional, veloz e automatizado.
É um bom momento para que os CMOs se concentrem principalmente na inovação e no crescimento da empresa — na estruturação de um time de marketing orientado por dados e insights, que seja capaz de interpretar os sinais dos clientes e transformá-los em iniciativas aplicáveis em tempo real. Em um mercado dinâmico, é dessa forma que os CMOs podem contribuir para que as empresas cresçam e se mantenham resilientes. Chegou a hora do Diretor de Marketing brilhar.
