Josh Peterson est Senior director of digital chez Sleep Number Corporation, un fabricant américain basé à Minneapolis (Minnesota) spécialisé dans la literie, regroupant notamment les marques Sleep Number et Comfortaire. Il explique comment son groupe est passé d'un modèle basé sur les ventes en magasin à une croissance de ses revenus d'e-commerce à trois chiffres grâce à une stratégie en 3 temps : évolution des sites web, changements budgétaires et évolution du service client.
Avant la pandémie, le business model de Sleep Number visait à créer des expériences en magasin très attrayantes, en expliquant aux clients comment un sommeil de meilleure qualité pouvait les aider à mieux vivre. En général, la majeure partie de nos ventes provenait des magasins physiques. Toutefois, après la mise en place des mesures de distanciation sociale, nos ventes en magasins ont chuté de 40 % au deuxième trimestre par rapport à l'année précédente. Nous avons compris qu'il nous fallait rapidement prendre un virage, et trouver de nouvelles approches pour toucher les clients et générer des ventes online.
En appliquant trois principes clés, nous avons constaté que nous pouvions nous adapter à l'évolution des besoins des clients et faire preuve de résilience dans un environnement dynamique.
1. Évoluer avec le client
Lorsque nos clients ont commencé à interagir différemment avec nous, nous avons dû faire preuve de flexibilité et évoluer avec eux. Nous avons donc pris l'initiative d'apporter une touche plus humaine à nos expériences online.
Nous avons actualisé le design de notre site Web pour que nos clients puissent demander à être rappelés et partager leurs coordonnées assez tôt dans le processus de recherche. Nous avons aussi adapté notre message aux besoins des consommateurs, en indiquant clairement comment nos produits améliorent la qualité du sommeil. Habituellement, cette démarche peut prendre plusieurs mois, mais nous avons dû imaginer, concevoir et mettre en place ces changements en quelques semaines.
Sur la nouvelle version de notre site, nous avons proposé des expériences attrayantes et individualisées, attendues par nos clients. Nos ventes online, par chat et par téléphone ont alors augmenté de plus de 200 % par rapport au deuxième trimestre de l'année précédente.
Nos ventes online, par chat et par téléphone ont augmenté de plus de 200 % par rapport au deuxième trimestre de l'année précédente.
2. Revenir aux fondamentaux stratégiques
Pour générer efficacement des prospects grâce à l'ajustement de notre site Web, nous devions aussi adapter nos stratégies marketing de base. Nos plans en termes de mots-clés, d'audiences et de créations devaient nous permettre de toucher des personnes démontrant une forte intention d'achat.
Grâce à Google Trends et l'outil Catégorie de produits en hausse, nous avons identifié, parmi nos catégories de produits, celles qui enregistraient une forte hausse du nombre de recherches, puis nous avons diffusé des promotions online concernant ces articles. Nos clients passant plus de temps chez eux, nous avons constaté qu'ils souhaitaient améliorer leur intérieur. Après avoir observé une augmentation du nombre de recherches sur les produits de literie, nous avons vérifié que nos campagnes incluaient les bons mots-clés pour toucher les personnes recherchant des articles comme des draps et des taies d'oreiller.
Nous avons également adopté une approche "test-and-learn" pour les nouvelles campagnes et les formats d'annonces. Cela nous a permis d'affiner notre création, et de nous adresser aux utilisateurs de façon plus authentique. Par exemple, nous avons touché notre audience avec le bon message et au bon moment en optimisant notre mix vidéo online. Nous avons aussi répondu à l'évolution des besoins des consommateurs à l'aide de campagnes TrueView for action sur YouTube. Enfin, nous avons diffusé des annonces produits en magasin et des campagnes locales pour toucher les personnes intéressées par les magasins ayant rouvert.
Afin d'opérer ces changements stratégiques importants, nous avons augmenté de 35 % notre utilisation d'outils automatisés, comme les stratégies d'enchères intelligentes. Nous avons ainsi exploité pleinement nos ressources et répondu à l'évolution de la demande des consommateurs.
3. Associer les expériences online et offline
En attirant un plus grand nombre de prospects online, nous avions conscience qu'il nous fallait repenser nos process en vue d'un futur retour à la normale. Nous avons compris que nous pouvions conserver notre approche de vente basée sur la relation directe avec le client.
Un grand nombre de nos professionnels du sommeil étant passés au télétravail, ils ont pu recontacter les prospects online et proposer un service personnalisé par téléphone. Afin d'offrir un service client pertinent et optimal par zone géographique, nous redirigeons désormais les utilisateurs vers les professionnels du sommeil rattachés au magasin le plus proche de chez eux, grâce au code postal qu'ils nous ont communiqué sur le Web.
À l'avenir, créer ces expériences consommateurs nous permettra d'organiser notre data online et offline le plus efficacement possible. Nous privilégions aujourd'hui les solutions de gestion de la relation client (CRM) qui sont compatibles avec notre approche commerciale combinant les appels téléphoniques, les interactions online, les ventes à domicile et les rendez-vous en magasin. En associant notre data CRM concernant ces ventes offline et la data sur nos campagnes online, nous pouvons voir plus loin que les prospects et identifier immédiatement les besoins réels de nos clients.
Prédire l'avenir s'avère compliqué, à l'heure où l'on continue collectivement de s'adapter aux conséquences du COVID-19. Toutefois, nous continuerons de nous efforcer d'évoluer avec nos clients, d'optimiser nos stratégies marketing, et d'associer nos expériences online et offline. En appliquant ces trois principes, nous pouvons affiner régulièrement notre approche et susciter l'engagement de nos clients de façon réellement innovante.
