À l’heure de la transformation digitale, faut-il provoquer ou subir l’avenir ? Certains hésitent. D’autres se lancent. À commencer par le Groupe Fnac qui mise sur l’omnicanalité pour être plus présent à chaque étape du parcours client. Avec sa stratégie digitale « Fnac 2015 », le groupe français plonge dans un bouillon de culture et de croissance. Retour sur une journée de débats aux « Enjeux e-commerce » de la Fevad le 2 juillet 2015 à Paris.
E-commerce et croissance à deux chiffres
« Dans une conjoncture difficile, l’e-commerce continue de se démarquer par sa croissance et son énergie », note Marc Lolivier, directeur général de la Fevad.
La France est le troisième marché européen de l’e-commerce derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne. Elle a enregistré 700 millions de transactions en ligne en 2014 (+15% sur un an), soit 25 transactions par seconde, pour un total de 56,8 milliards d’euros (+11% sur un an)1. Et, au premier trimestre 2015, 34,7 millions de Français ont acheté sur Internet, soit 79% des internautes contre 62% en 2014.2
L’e-commerce est un secteur en plein développement, et sa croissance est 10 fois plus rapide que celle du commerce traditionnel, souligne Marc Lolivier. « L’e-commerce s’adapte au rythme de la révolution digitale et en est l’un des principaux moteurs. Il bouscule les modèles économiques et les schémas organisationnels. Tout va plus vite, et les entreprises sont obligées de se repenser et de se transformer en permanence. L’innovation et l’interaction sont les clés de voûte de la transformation digitale. »
Illustration avec La Fnac, troisième site d’e-commerce le plus visité en France (676 000 visiteurs uniques par jour) au premier trimestre 20152.
L’omnicanalité, une révolution culturelle et structurelle
Avec l'essor de l'e-commerce vient la dématérialisation des contenus. Tour à tour, photos, vidéos, musique, livres se numérisent. Aucun bien culturel n'est épargné, et les acteurs traditionnels du secteur subissent la dématérialisation de plein fouet.
Arrivé à la tête du Groupe Fnac en 2011, Alexandre Bompard ne ménage pas ses efforts. Il est confiant. Parce que La Fnac a une histoire, une base de 5,5 millions d’adhérents dans le monde, un réseau physique, un mix produits qui peut être valorisé. « Ce défi, si on le relève, on va se régaler, car c’est une belle marque française. » Quatre ans plus tard, le PDG de la Fnac expose insights et best practices d'une stratégie digitale de 225 millions d'euros.
. Réconcilier physique et digital
Point de départ de sa transformation, La Fnac propose une alternative à l'offre des pure players et mise sur l’omnicanalité pour permettre aux consommateurs de naviguer d’un canal à l’autre pour le conseil, la livraison et les services. Une telle approche devait s’accompagner d’un changement culturel. « Vous aviez deux mondes, le magasin et Fnac.com, avec une direction commerciale et marketing pour les deux », commente Alexandre Bompard. « On a désilosé les deux et transformé les organisations. »
. Se souvenir que le client est ROI
« Les consommateurs passent en permanence du physique au digital, ne supportent plus les irritants des magasins, et leurs attentes se sont rehaussées face à la qualité de service d’Amazon », explique Alexandre Bompard. Autant de défis pas si simples à relever « dans une entreprise qui n’a pas la culture du changement. »
La Fnac change alors de centre de gravité, du produit au client. Chaque jour, elle mesure la satisfaction des clients, en ligne et en magasin et, précise le PDG de La Fnac, les directeurs de magasin rappellent tous les matins les insatisfaits de la veille.
Plus encore, La Fnac propose un parcours client global et connecté pour permettre aux consommateurs de tirer le meilleur des deux canaux. Ils peuvent commander sur le Web et retirer en magasin. Ou l’inverse. N’oublions pas de donner envie aux clients de se rendre en magasins car, précise Alexandre Bompard, « un tiers de nos clients qui sont venus en magasin achète autre chose. Et, quand les ados sont à La Fnac, on a gagné la partie. Même si on sait qu'ils ne dépenseront pas un euro de la journée. »
. Investir dans le capital humain
Avant, les équipes de la Fnac étaient reconnues pour la qualité de leurs conseils. Ce temps est révolu. Aujourd’hui, le consommateur entre dans le magasin, et l’expertise du vendeur est remise en cause. Le métier et le produit le sont également. « Ce qu’on peut faire de moins pertinent quand on est manager, c’est de couper le budget formation. Dans un monde qui évolue autant, il faut redonner aux vendeurs de la méthode », explique Alexandre Bompard. Il faut aussi les intéresser à la vente. Concrètement, si un vendeur envoie le consommateur sur Internet pour palier un problème de stock, la vente entre dans sa rémunération variable. « Voilà comment on vend aujourd’hui au temps du digital ! »
. Développer des relais de croissance
Le premier est territorial avec l’ouverture de franchises dans les gares, les aéroports ou encore dans villes moyennes. Le second est commercial avec le lancement de 5 familles de produits (papeterie, petit électroménager, jeux et jouets, objets connectés et téléphonie). Aujourd’hui, les lignes de produits connectés représentent 4 milliards d’euros, soit 13% du chiffre d’affaires du groupe.
. Collaborer avec des startups
« Arrêtons de penser qu’on va tout faire tout seul. On aime bâtir des partenariats, et les startups ont envie de faire des choses avec La Fnac. » Exemple avec la startup canadienne Kobo pour le développement de la liseuse du même nom. « On est allé chercher Kobo, car la bataille du livre numérique, on ne peut pas la perdre », conclut Alexandre Bompard.
