Marketing en remote : retour d’expérience de 3 vice-présidents Google

Pendant la pandémie, les spécialistes marketing du monde entier ont dû se mobiliser pour faire face aux perturbations engendrées à l'échelle planétaire dans les chaînes d'approvisionnement et les activités commerciales, ainsi qu'au bouleversement des habitudes de consommation.

Un an plus tard, il reste encore des zones d'ombre que nous tentons d'éclaircir. Nous avons échangé avec 3 vice-président·es Google de différentes régions afin de savoir comment les bouleversements de l'année écoulée avaient affecté leur travail, et comment ils comptaient aller de l'avant.

Gérer ses équipes en remote

Les équipes du monde entier ont adopté le télétravail. Paula Bellizia, VP of Marketing pour l'Amérique latine, a dû faire face à un défi supplémentaire bien particulier : elle a intégré son poste au sein de l'entreprise au beau milieu de la pandémie.

En Amérique latine, chaque équipe a développé sa propre manière de collaborer et de tisser des liens tout en travaillant depuis la maison.

"Cette pandémie a eu un impact direct sur mon expérience, j'ai dû gérer mon équipe sans la moindre interaction humaine tout en développant en même temps un profond sentiment d'appartenance et de collaboration avec tous les employé·es de la région. La privation de petites choses, comme aller prendre un café avec quelqu'un ou refaire le monde pendant les pauses" a aussi été un coup dur. Personne n'a pu profiter d'un réel contact humain durant cette période. "C'est précisément la raison pour laquelle je veille à m'entretenir individuellement avec chacun des membres de l'équipe, afin d'apprendre à les connaître et développer des liens durables avec eux."

L'équipe de Paula Bellizia, répartie dans toute l'Amérique latine, a beaucoup réfléchi à la manière de cultiver ce "sentiment d'appartenance". Cela s'est traduit par des réunions avec l’ensemble de l’équipe toutes les deux semaines "afin de s'assurer que tout le monde était bien averti des changements adoptés".

En Amérique latine, chaque équipe a développé sa propre manière de collaborer et de tisser des liens tout en travaillant depuis la maison. "Les équipes brésiliennes sont connues pour leur jovialité et leur participation", a expliqué Paula Bellizia. "Nous tentons d'insuffler cet esprit dans nos interactions virtuelles. Par exemple, lors de l'une de ces réunions, nous avons donné aux employé⸱es différentes opportunités d'engagement, notamment au moyen d'instruments de musique. Le but était de rappeler que bien que nous ayons toutes et tous notre propre spécialité, c'est ensemble, en tant qu'orchestre, que nous sommes les plus fort·es."

Suivre l'accélération

"L'histoire nous montre que les pandémies ne font pas changer les choses. Elles ne font qu'accélérer les changements déjà amorcés. Alors que nous sommes confrontés à une transition rapide vers le digital, il apparaît clairement que la COVID-19 a un immense impact sur notre vie de tous les jours", a assuré Yonca Dervişoğlu, VP of Marketing pour les régions Europe, Moyen-Orient, et Afrique.

Le digital a été une bouée de sauvetage pour bon nombre d'entreprises et d'individus. Par exemple, 75 % des consommatrices et consommateurs ont testé de nouveaux magasins, sites ou marques, et 60 % pensent continuer de faire appel à eux une fois la COVID-19 derrière nous. Selon Yonca Dervişoğlu, à l'avenir, "le digital sera un véritable moteur de la reprise économique. Nous devons toutes et tous réfléchir aux conséquences que cela implique à notre niveau."

Faire preuve de réactivité

"Lorsque la pandémie s’est déclenchée, nous avons été contraint·es de riposter de façon agile", a déclaré Simon Kahn, VP of marketing and global NBU/payments marketing pour la région Asie-Pacifique. Le télétravail a forcé tout le monde à revoir ses bases : comment faire preuve de créativité sans pouvoir brainstormer avec ses collègues ? Comment organiser des événements en remote ? "J'ai été impressionné par la créativité et l'esprit d'initiative dont certain⸱es ont fait preuve pour parvenir à des résultats percutants et novateurs."

Les équipes ont concentré leurs efforts marketing sur les produits et services les plus utiles. "Nous devions comprendre les besoins réels. Il fallait offrir des informations fiables aux utilisatrices et utilisateurs, soutenir un secteur de l'éducation profondément perturbé et aider les entreprises à affronter la tourmente", a expliqué Simon Kahn. "Donner à notre travail une dimension sociale peut parfois être performatif. Nous avons éliminé ce risque en limitant nos activités marketing aux produits et services les plus utiles, liés aux besoins essentiels. Nous avons par exemple proposé une cartographie des refuges de nuit, fait la promotion des campagnes de vaccination et redoublé nos efforts dans les domaines présentant une importance capitale, comme l'enseignement virtuel."

La flexibilité de l’approche régionale a permis aux équipes d'adapter leurs discours et de répondre aux besoins locaux. "Nous avons accordé beaucoup de confiance à nos équipes locales, en les laissant décider des solutions adéquates et développer une solide compréhension de l'atmosphère ambiante de leur marché."

Mettre l'accent sur le long terme

Les équipes qui ont tiré ces leçons et mis en œuvre ces solutions ne savaient pas précisément à quoi l'avenir pourrait ressembler. "Je croyais que ça durerait trois ou quatre mois", a avoué Paula Bellizia. Mais, selon elle, cette difficulté n'est pas forcément propre à la pandémie. "Il est difficile de prévoir l'avenir sur le long terme. Nous nous attachons toutes et tous beaucoup au court terme, surtout dans le monde des affaires. Si j'avais pu changer quelque chose dans ma manière d'agir, j'aurais pris le temps d'analyser la situation en me détachant davantage du court terme."