Une entreprise qui ne s’adapte pas aux changements prend un risque. La question de l'adaptation aux changements est loin d'être récente. En témoigne cette citation de Charles Darwin de 1809 : « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. » Alors, que peuvent faire les CMO pour s’emparer des changements et donner le tempo à travers l’organisation ?
1. Défendre activement une approche centrée sur le client
L'un des principaux facteurs de réussite des entreprises est leur capacité à proposer une expérience utilisateur unique et fluide sur l'ensemble des points de contact. Quelles implications pour vous et pour les autres dirigeants de votre entreprise ? C'est simple : faites en sorte que votre organigramme ne soit pas visible des clients.
Les KPI répartis par équipe nuisent fortement à l’expérience utilisateur. Par exemple, les équipes e-commerce sont incentivées pour générer des ventes online, alors que les équipes retail offline sont incentivées pour générer des ventes en magasins. Or, les clients naviguent entre l’online et l’offline au cours du parcours d'achat et recherchent une expérience fluide.
« Pour améliorer l’expérience utilisateur, il ne faut pas chercher le meilleur KPI customer-centric. Il faut identifier l'ensemble des KPI qui donnent envie aux équipes de s’intéresser au parcours client dans sa globalité, et plus seulement à la partie qui les concerne », explique Joris Merks, responsable européen des programmes, Google Digital Academy.
Un problème connexe se pose souvent : différentes équipes internes se concentrent sur différentes parties du parcours client et ont tendance à opter pour une technologie sans se concerter avec les autres équipes. Moins il y a d'harmonisation, moins l'expérience utilisateur sera de qualité. « Les choix technologiques, qui permettent de vous exprimer d'une seule voix auprès de votre client et d’avoir une vue unifiée de celui-ci, doivent être réalisés à un niveau hiérarchique suffisamment élevé au sein de l'entreprise, de façon à pouvoir unifier les systèmes en tous points du parcours client. »
Prenons l'exemple du tagging. Si les tags et autres identifiants uniques sont harmonisés entre les différentes équipes, ils permettent de lier des données fragmentées et de visualiser le parcours d'achat de vos clients. En revanche, si l'équipe chargée des newsletters utilise un tag différent de celle qui s'occupe du site web, vous ne saurez jamais si une personne a été doublement exposée. Les données donneront l’impression que vous avez interagi avec deux personnes différentes. Vous risquez alors de traiter un client fidèle et régulier comme un utilisateur qui n’a jamais rien acheté chez vous. Les tags peuvent sembler insignifiants, mais ils rappellent clairement que le client doit toujours être au centre de tous choix technologiques.
2. Apprendre et préconiser un langage commun pour parler de technologie
Dans de nombreuses entreprises, le fossé entre spécialistes et dirigeants pose souvent problème. En matière d'avancées technologiques, les nouvelles solutions sont si fragmentées et évoluent si vite que seuls les spécialistes peuvent en suivre le rythme. Cela ne poserait pas de problème si ces derniers utilisaient un langage simple, mais ce n'est généralement pas le cas.
« Les spécialistes maîtrisent parfaitement les technologies, mais ils ne sont pas toujours en mesure de pousser leur réflexion au-delà de leur propre équipe », souligne Joris Merks. « C'est le rôle des dirigeants, mais ceux-ci ne disposent pas toujours des bonnes connaissances techniques. Si vous faites en sorte que les spécialistes et les dirigeants travaillent main dans la main, vous pourrez faire des choix technologiques unifiés beaucoup plus facilement. » La clé ? Encourager les spécialistes et les responsables à dialoguer, inviter plus souvent les spécialistes data et technologies aux réunions de direction et ne pas enfermer la technologie dans un silo. Pour que la technologie soit efficace et utile, elle doit imprégner toute l'entreprise et être présentée dans un langage que tout le monde comprend.
3. Instaurer et favoriser une culture de l'innovation
La transformation n’est ni un plan ni un programme. C’est un enchaînement d'expérimentations qui sont suffisamment petites pour débuter dès maintenant et larges pour révolutionner au moins quelques anciennes méthodes de travail. Pour survivre et prospérer, les entreprises ont besoin d'un environnement d'expérimentation.
A contrario, toute entreprise exclusivement centrée sur le ROI freine la transformation. Pourquoi ? Parce que le ROI d'objectifs à court terme est plus facile à quantifier que le ROI d'objectifs à long terme. Aussi parce qu’il est impossible de prédire le ROI de ce que vous n’avez jamais testé. Cette démarche s’avère donc peu efficace pour stimuler une vision réellement audacieuse.
« Le ROI est important, car il vous permet d'optimiser votre business », explique Joris Merks. « Cette optimisation se traduit par un meilleur rapport qualité-prix pour les clients et libère des budgets pour de futurs investissements. Le risque survient quand vous cherchez à appliquer la mesure de ROI de la même façon aux actions à venir qu'aux actions passées. Tous les modèles prédictifs reposent sur des données antérieures et ne peuvent fournir des prédictions fondamentalement différentes de ce qui s'est produit auparavant. Si les dirigeants prennent une décision en fonction du ROI et essaient de l'appliquer de la même façon aux actions futures qu'aux actions passées, ils trouveront que leurs employés ne préparent pas l’avenir et ne feront rien de fondamentalement différent de ce qu’ils faisaient avant. »
Si vos employés pensent que la seule façon de vous convaincre d'essayer quelque chose de nouveau est de présenter un business case avec un ROI précis, ils privilégieront toujours l'impact à court terme et n’essaieront jamais d’adopter une démarche foncièrement nouvelle. Ils n'investiront jamais dans des projets qui nécessitent une phase d'apprentissage. Résultat : vous ne franchirez pas le cap de la transformation. La solution ? N'oubliez pas qu'un business case ne se résume pas à une mesure de ROI, et qu'il peut reposer sur des insights ou des tendances quantifiables.
Pour dynamiser l'esprit d'expérimentation et rendre possible la transformation, créez un environnement d'ouverture et instaurez une culture propice au foisonnement d’idées. Recrutez des personnes capables de faire plein de choses et d'accueillir le changement. Structurez le moins possible leur mission et fournissez-leur des outils et un espace de travail qui les encouragent à interagir avec les autres et à créer une structure fluide autour des projets qu’ils gèrent.
4. Apporter vision et leadership pour aller toujours de l’avant
Les obstacles constituent un élément clé de la transformation digitale. Ils ne doivent pas servir de prétexte pour ne PAS suivre le processus de transformation, car ils en font intrinsèquement partie. En réalité, les actions de transformation digitale donnent toujours lieu à plus de travail, car elles ne sont jamais adaptées aux structures ou processus actuels, et il est presque toujours impossible de s’appuyer sur l'existant. En outre, le risque est accru : si vous continuez de faire les choses comme avant, vous savez globalement ce qui va se passer et quel sera le résultat final. Si vous adoptez une démarche novatrice, vous ne savez pas si vous réussirez et ne pouvez anticiper l’impact.
Si vous souhaitez que votre entreprise réussisse sa transformation digitale, les employés doivent persister dans leur volonté de prendre plus de risques et ce, parce qu’ils considèrent que c’est la bonne approche, qu’ils en tirent une certaine motivation, mais aussi parce que l'entreprise les récompensera pour leur esprit d'entreprise.
En tant que dirigeant, que pouvez-vous faire pour mettre en place un tel scénario ? Tout d'abord, définissez des objectifs qui aident les employés à se concentrer sur l'avenir, notamment une vision très solide à long terme avec des défis clairement définis. Ensuite, fixez les objectifs et fournissez des outils qui favorisent la collaboration et casse les silos. Encouragez toutes les personnes à interagir entre elles, quel que soit le niveau hiérarchique.
Enfin, récompensez l'expérimentation et le test & learn (on apprend toujours de ses échecs). Comme on ne peut pas mesurer ce qui n’a jamais été testé, vous devez inciter les employés à innover. Des mesures simples peuvent faire toute la différence, comme des récompenses ou des primes. Elles montrent combien l'esprit d'entreprise est apprécié et recherché.
Quant à vous, dirigeant, pas besoin d’être mordu de nouvelles technologies ou futurologue pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise. Vous devez être passionné. « Avant tout, vous devez vous soucier du client et faire en sorte d’adopter la bonne démarche », indique Joris Merks. « Vous devez être capable de persuader les parties prenantes de relever le défi, quelle que soit leur position au sein de l'entreprise. Vous devez être disposé à fournir un effort supplémentaire à court terme pour en retirer un bénéfice à long terme. Tout ceci demande beaucoup d'énergie, sans récompense immédiate. Vous devez être la personne qui sent que l'énergie s'amenuise quand la situation stagne, mais qui puise son énergie à travers le processus de transformation. »
Avant de rejoindre Google en 2010, Joris Merks-Benjaminsen a travaillé dans plusieurs entreprises des secteurs des médias, de la publicité et des études de marché. Aujourd'hui, il est le directeur européen des programmes pour la Google Digital Academy.
Ses idées novatrices lui ont valu de remporter les prix de « Dialogue Marketer of the Year » (Expert en marketing de dialogue de l'année) en 2012 et celui de « Best Marketing Book of the Year » (Meilleur ouvrage de marketing de l'année) pour son livre intitulé « Online Brand Identity » (Identité de marque en ligne). En 2013, Joris Merks-Benjaminsen a également été nommé pour les prix de « Company Researcher of the Year » (Expert en études de marché de l’année) et de « Cross Media Man of the Year » (Homme plurimédia de l’année).
Grâce à des workshops et à des méthodes innovantes de formation digitale, la Google Digital Academy réunit marketeurs, responsables de marques, experts en stratégies, créatifs, spécialistes des données, spécialistes digitaux et dirigeants d'entreprise pour construire ensemble leur stratégie de transformation (digitale).
