Hoy en día, las empresas que no evolucionan corren peligro, pero el problema de tener que adaptarse a los cambios ha existido siempre. Ya lo intuía Charles Darwin en 1809 cuando escribió: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio". Dado que hoy los cambios se producen a un ritmo vertiginoso, la afirmación de Darwin no podía ser más relevante. Veamos qué pueden hacer los directores de marketing para aprovechar las ventajas que ofrecen los cambios y dar ejemplo al resto de empleados de sus respectivas organizaciones.
1. Promueve una estrategia centrada en los clientes
Uno de los factores de éxito más importantes de las empresas líderes de hoy, es su habilidad de brindar al cliente una experiencia única y consistente en todos los puntos de contacto. ¿Qué significa esto para tí y para los demás líderes en tu negocio? Simplemente esto: no dejes en evidencia tu organigrama frente a tus clientes ni permitas que este se interponga en una interacción exitosa con ellos.
Los indicadores de rendimiento del equipo afectan en gran medida la experiencia del cliente. Por ejemplo, muchos departamentos de comercio electrónico reciben incentivos por incrementar las ventas online, mientras que los equipos de ventas offline se ven recompensados al aumentar las ventas tradicionales. Sin embargo, es habitual que los clientes combinen los canales online y offline en su recorrido de compra y esperen que su experiencia se desarrolle sin fricciones.
"Para mejorar esta experiencia no debemos encontrar el indicador clave de rendimiento que mejor se centre en los clientes, sino el conjunto de indicadores que animen a los departamentos a tener en cuenta todo el recorrido de compra y no solo la parte correspondiente al servicio que ellos prestan", explica el Director de Programas de Google Digital Academy, Joris Merks. En tu empresa, los directivos supervisan el trabajo de todos los equipos, de modo que puedes fomentar la adopción de indicadores de rendimiento que promuevan su alineación.
A menudo, un problema relacionado es que los distintos equipos internos se concentran en diferentes etapas del recorrido del cliente y tienden a tomar decisiones sin coordinar con los demás equipos. Cuanto más débil sea la alineación, peor será la experiencia del cliente.
"Si queremos disponer de sistemas unificados en todo el recorrido de compra, debemos dejar que sean los altos directivos quienes guíen las elecciones que permitan ofrecer una experiencia uniforme y obtener una visión global de los clientes", advierte Joris.
Tomemos las etiquetas como ejemplo. Siempre que las etiquetas y otras maneras de identificar se encuentran alineadas a través de los distintos departamentos, ayudan a unir los datos para que puedas ver el recorrido de tus clientes. No obstante, si el equipo responsable de enviar los boletines informativos utiliza una etiqueta diferente de la que usa el equipo a cargo del sitio web, no podrás saber si un usuario estuvo expuesto a ambos. Los datos harán parecer que estuviste interactuando con dos personas diferentes, lo que puede provocar que trates a un cliente frecuente y leal como si nunca hubiera comprado ninguno de tus productos. Las etiquetas son un detalle y pueden parecer insignificantes - sin embargo, son un poderoso recordatorio sobre la importancia de colocar al cliente en una posición central a la hora de tomar decisiones internas.
2. Desarrolla y promueve un lenguaje tecnológico común
Un desafío al que a menudo se enfrentan muchas empresas es la distancia que separa a los directivos de los técnicos. Las nuevas soluciones tecnológicas están tan fragmentadas y cambian con tanta rapidez que solo los técnicos pueden adaptarse a su evolución. Esta situación no supondría ningún problema si estos especialistas utilizaran un lenguaje cotidiano, pero lo que ocurre es que muchos no lo hacen.
"Los especialistas suelen ser los que comprenden exactamente cómo funciona la tecnología, pero no siempre tienen en cuenta a los demás equipos", explica Joris. "De esto se encargan los directivos. Sin embargo, los directivos no siempre cuentan con los conocimientos técnicos necesarios. Si técnicos y directivos trabajan conjuntamente, será mucho más fácil elegir tecnologías pensando en toda la empresa". Así pues, hay que fomentar la comunicación entre técnicos y directivos, contar más a menudo con la participación de especialistas en datos y tecnología en las reuniones de directivos, y evitar que la tecnología se considere una especialidad aislada del resto de departamentos. Para resultar útil y eficaz, la tecnología debe respirarse en toda la organización y abordarse con un lenguaje que todos los empleados puedan comprender.
3. Crea y fomenta una cultura basada en la innovación
La transformación no es un plan ni un programa, sino una reacción en cadena de experimentos. Por separado, estos experimentos son lo suficientemente sencillos como para aplicarse de inmediato, pero lo suficientemente complejos como para afectar a algunos métodos de trabajo tradicionales. Las empresas actuales necesitan disponer de un entorno de experimentación para poder sobrevivir y progresar.
En cambio, las empresas totalmente centradas en el retorno de la inversión (ROI) ponen barreras a la transformación. ¿Por qué? Es más fácil cuantificar el ROI de los objetivos a corto plazo que el de los objetivos a largo plazo. Por ello, centrarse únicamente en esta métrica tiende a distorsionar el enfoque. Por otro lado, no es posible predecir el ROI de algo que no se ha probado nunca, por lo que esta estrategia contribuye muy poco a estimular enfoques más arriesgados.
"El ROI es importante porque permite optimizar los resultados de negocio que ya obtienes. A través de esta optimización es posible mejorar la relación calidad-precio que ofrecemos a los clientes y aumentar el presupuesto de futuras inversiones", explica Joris. "El riesgo está en pensar que puedes aplicar las métricas de ROI en el futuro de la misma forma que lo hiciste en el pasado. Todos los modelos predictivos se basan en datos antiguos, lo que significa que no pueden predecir algo que es fundamentalmente diferente de lo que se ha producido hasta el momento. Si los directivos intentan aplicar a sus futuras estrategias los mismos procesos de toma de decisiones basados en el ROI que utilizaron en el pasado, sus empleados empezarán a actuar sin pensar en el futuro y no harán nada esencialmente diferente a lo que hicieron antes".
En otras palabras, si tus empleados perciben que la única forma de convencerte de probar algo nuevo es presentarte un caso de negocio con un cálculo preciso del ROI, siempre se centrarán en el impacto a corto plazo y nunca intentarán innovar ni realizarán inversiones arriesgadas en proyectos que requieran una curva de aprendizaje. En resumen: el ambiente de trabajo no será propicio para la transformación. Para remediarlo, recuerda que en los casos de negocio pueden utilizarse otros elementos aparte del ROI, como por ejemplo, tendencias cuantificables o insights. Si aportas flexibilidad al formato y la lógica de un caso de negocio, será más probable que tus empleados inviertan en elementos que contribuyan a la transformación.
Para impulsar aún más el espíritu de experimentación y conseguir llevar a cabo la transformación digital, promueve un entorno de apertura y crea una cultura que facilite el desarrollo de ideas. Contrata a profesionales que puedan realizar muchas tareas y adaptarse a los cambios. Proporcionales la estructura mínima necesaria y ofrece las herramientas y el entorno de trabajo propicio para que puedan conectarse con otros empleados y crear sus propias estructuras para desarrollar los proyectos que tienen asignados.
4. Ofrece una visión y un liderazgo que estimulen el progreso
Las barreras son un elemento clave de la transformación digital. No pueden ser una excusa para no progresar, ya que son parte inherente de esa evolución. En realidad, las transformaciones digitales siempre suponen más trabajo porque las acciones transformadoras nunca encajan en los procesos ni en las estructuras de una empresa y casi nunca se puede aprovechar lo que ya se tiene. Además, también conllevan un mayor riesgo: si sigues los procedimientos antiguos, tienes una idea bastante clara de cómo funcionará todo y del resultado final que obtendrás. En cambio, si aplicas nuevas estrategias, no sabes si serán eficaces ni qué impacto tendrán.
Si quieres que tu empresa atraviese una transformación digital, tus empleados deben estar dispuestos a asumir más trabajo y más riesgos porque creen que esa es la manera de conseguir sus objetivos, porque le ven sentido y porque la empresa premiará su espíritu emprendedor.
¿Qué puedes hacer como líder para generar este tipo de escenario? En primer lugar, define objetivos que ayuden a los empleados a centrarse en el futuro, incluida una visión clara a largo plazo que defina con detalle la misión de cada empleado. En segundo lugar, marca objetivos y proporciona herramientas que faciliten la colaboración entre departamentos. Fomenta la comunicación entre los empleados independientemente de la jerarquía de la empresa o de la posición que ocupen en el organigrama.
Por último, recompensa la experimentación y un enfoque de “prueba y aprendizaje” (inclusive en los casos de fracaso). Dado que no se puede medir lo que nunca se intentó, es necesario incentivar a las personas a que lleven a cabo prácticas innovadoras. Algo tan sencillo como premios y bonos puede ser decisivo para que los empleados entiendan que valoras y reconoces el espíritu emprendedor.
Para liderar la transformación digital no hace falta ser un futurista ni un genio tecnológico, pero debes poner pasión en lo que haces. "Por encima de todo, debes pensar en los clientes y actuar de forma adecuada", afirma Joris. "También debes tener poder de convicción para conseguir que los empleados participen en el proceso de transformación que quieres llevar a cabo, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Debes estar dispuesto a hacer un esfuerzo adicional a corto plazo para obtener una posible recompensa a largo plazo. Tienes que ser el tipo de persona que siente que la energía se agota si todo sigue igual, pero que recarga sus energías al atravesar el camino de la transformación”.
Antes de unirse a Google en 2010, Joris Merks-Benjaminsen trabajó en varias empresas de medios, publicidad y estudios de mercado. En la actualidad, se desempeña como Director de Programas de Google Digital Academy en Europa.
Gracias a sus ideas innovadoras, recibió el premio “Dialogue Marketer del Año” en 2012, y al “Mejor Libro de Marketing del Año” por su publicación “Online Brand Identity” (La identidad de marca en línea). Joris fue nominado también a “Investigador Empresarial del Año” y al “Hombre Cross Media del Año” en 2013.
A través de talleres y mediante formatos innovadores para la educación digital, Google Digital Academy reúne a especialistas en marketing, gerentes de marca, estrategas, creativos, expertos en datos, especialistas digitales y líderes empresariales a fin de que desarrollen sus estrategias para atravesar la transformación digital.
