Después de un año sin precedentes para el marketing (y el mundo), tres líderes de Google de diferentes regiones cuentan de qué manera la realidad afectó sus trabajos, qué soluciones encontraron para seguir adelante, y cuáles fueron los aprendizajes que llegaron para quedarse.
Para la mayoría de las personas, una pandemia es un tema exclusivo de las novelas de ciencia ficción o las películas de terror. No es algo que los especialistas en marketing normalmente tengan en cuenta en sus planes anuales. Aun así, frente a las interrupciones globales de las cadenas de suministros y de las operaciones comerciales, los cambios drásticos en los hábitos (y en los gastos) de los consumidores, los especialistas en marketing siguieron adelante. Se tomaron un momento, analizaron el nuevo panorama, lanzaron algunas campañas y modificaron otras, y revaluaron las compras de medios y los lanzamientos de productos. En pocas palabras, aprendieron a transitar una realidad nueva sin tener idea de cómo podría ser la "nueva normalidad".
Un año más tarde, seguimos buscando respuestas. Como parte de nuestra serie de artículos acerca de lo que hemos aprendido hasta ahora, les preguntamos a distintos ejecutivos de Google de todo el mundo de qué manera este año afectó su trabajo y qué están haciendo para seguir adelante.
Esto es lo que dijeron.
Liderar desde casa
En todo el mundo, distintos equipos se encontraron trabajando desde sus casas. En el caso de Paula Bellizia, vicepresidenta de Marketing de Google en Latinoamérica, a este desafío se sumó un reto único: se unió a la empresa para asumir su rol en medio de la pandemia.
Cada equipo de Latinoamérica desarrolló una manera distinta de colaborar y establecer relaciones mientras trabajaban desde sus hogares.
"La pandemia tuvo un efecto directo sobre mi experiencia: tuve que liderar sin ningún tipo de interacción humana y, aun así, desarrollar un fuerte sentido de pertenencia y de compañerismo con todos los equipos de la región", explica. Y no es solo una cuestión de negocios. "Tampoco pudimos hacer pequeñas cosas, como compartir un café o charlar sobre la vida en momentos difíciles". Nadie tuvo interacciones personales presenciales durante ese período. "Precisamente por esta misma razón, me aseguré de tener conversaciones uno a uno con cada miembro del equipo para conocerlos y encontrar la manera para construir relaciones a largo plazo".
Los equipos de Bellizia, repartidos en Latinoamérica, reflexionaron mucho acerca del "sentido de pertenencia". Eso significó celebrar una reunión con todos los miembros del equipo cada dos semanas e "invertir tiempo en comunicar reiteradamente los cambios para garantizar que todos estuvieran al tanto de ellos".
Cada equipo desarrolló diferentes maneras de colaborar y construir relaciones mientras trabajaban desde sus hogares. "En Brasil, los equipos se caracterizan por ser muy animados y participativos. Lo que hicimos fue intentar trasladar esas cualidades a las interacciones virtuales. Con ese fin, realizamos reuniones virtuales en las que se les ofrecían a los empleados distintas oportunidades para participación, por ejemplo, con instrumentos musicales para recordarles que cada uno tiene un talento individual, pero que, juntos, como orquesta, somos mucho más grandes".
Ajustarse a la aceleración
"La historia demuestra que las pandemias no cambian las cosas. Simplemente aceleran los cambios que ya estaban en marcha. A medida que lidiamos con una rápida transición hacia lo digital, está claro que el COVID-19 ha tenido un gran impacto en nuestra vida diaria y en nuestros medios de vida", afirma Yonca Dervişoğlu, vicepresidenta de Marketing de Google en Europa, Medio Oriente y África.
Las pandemias no cambian las cosas. Solo aceleran los cambios que ya estaban en marcha.
El entorno digital funcionó como un salvavidas para las personas y las empresas. Por ejemplo, el 75% de los consumidores probaron tiendas, marcas y sitios nuevos, y el 60% de ellos esperan integrarlos en sus vidas después del COVID-19. De cara al futuro, Dervişoğlu sostiene que el mundo digital será un acelerador de la recuperación económica. “Todos debemos reflexionar sobre lo que esto significa para nosotros. Yo veo tres implicancias claras".
En primer lugar, el recorrido de compra en línea cuenta, en promedio, con 140 puntos de contacto, por lo que los especialistas en marketing deben estar presentes y ayudar a los clientes a navegar esta complejidad. En segundo lugar, el análisis de datos debe ser mayor y más ágil para responder rápidamente a los cambios en el mercado. Por último, es necesario contar con herramientas de medición. “Notamos que podemos realizar una campaña de marca que puede mensurarse de modo similar a una campaña de performance. Para alguien que lleva tanto tiempo en la industria como yo, esto es como el nirvana del marketing".
"Los tiempos han sido difíciles, pero mi corazón es optimista", dice Dervişoğlu. "Si seguimos centrándonos en cómo podemos ayudar a las personas y en cómo podemos desarrollar una recuperación económica inclusiva, sé que podremos llegar a un lugar mejor del que ocupábamos antes. Y eso me da esperanza".
Averiguarlo sobre la marcha
"Cuando comenzó la pandemia, nos vimos obligados a ser ágiles", afirma Simon Kahn, vicepresidente de Marketing y de Marketing Global de NBU Payments de Google en Asia-Pacífico. "Tuvimos que movernos a un lado y al otro de los silos de la compañía, y tomar decisiones con información imperfecta. Debimos descubrir no solo de qué manera trabajar juntos, sino también, cómo hacerlo de forma correcta, porque estábamos todos en el mismo barco y teníamos la necesidad urgente de actuar con rapidez".
“Los equipos de APAC ya estaban acostumbrados a trabajar en distintas zonas horarias, ya que se encontraban distribuidos en distintos mercados, pero, aun así, la transición fue difícil”, explica Kahn. Con todos trabajando de manera remota, tuvieron que repensar los fundamentos: ¿cómo desarrollar un trabajo creativo sin estar juntos en una sesión?, ¿cómo organizar eventos sin salir de casa? "Me sorprendieron la creatividad y la iniciativa de las personas para hacer cosas impactantes e innovadoras".
Necesitábamos comprender cuáles eran las necesidades reales.
Su trabajo se enfocó mucho más en la comercialización de los productos y servicios donde podrían ser realmente útiles. "Necesitábamos comprender cuáles eran las necesidades reales: brindar información confiable a los usuarios, ofrecer asistencia al sector educativo, y apoyar a las empresas mientras transitaban la tormenta", explica Kahn. "Trabajar con una orientación social puede poner en peligro el rendimiento. Por lo tanto, minimizamos nuestras tareas a fin de centrarnos únicamente en la comercialización de los productos y servicios que eran realmente útiles según las necesidades básicas detectadas, como, por ejemplo, crear mapas de los refugios nocturnos y promover el lanzamiento de los programas de vacunación. A su vez, duplicamos los esfuerzos en las áreas clave para el desarrollo de la nueva normalidad, como la educación virtual".
Un enfoque único para todos no iba a funcionar, porque cada mercado se encontraba en una etapa distinta para hacerle frente a la pandemia. La flexibilidad regional les permitió a estos equipos personalizar el tono y responder ante las necesidades locales. "Depositamos un alto nivel de confianza en la capacidad de nuestros equipos locales para hacer lo correcto y comprender el espíritu de la época de cada mercado".
Enfocarse a largo plazo
A pesar de no tener una visión clara del futuro, los equipos pudieron aprender estas lecciones e implementar todas estas acciones. "Pensé que esto duraría tres o cuatro meses", dice Bellizia. Pero, agrega, esto no fue algo necesariamente exclusivo de la pandemia. “Es difícil predecir el futuro a largo plazo. Todos estamos apegados al corto plazo, especialmente cuando pensamos en negocios. Entonces, si hubiera podido hacer algo diferente, me habría permitido leer las señales de una manera menos aferrada al corto plazo".
